高效的生产绩效管理
分类：福友书籍 发布日期:2018-09-03 11:22:01 浏览次数：2501 [返回]
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高效的生产绩效管理 |
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作业：王文信（台湾） 编著 出版社：厦门大学出版社 ISBN 9787561535356 在多批小量、短交期、高成本的竞争压力下，如何充分地运用资源，实现生产系统的量佳整体效益是企业当前最关键的课题。本书以企业如何进行生产绩效管理为主线，介绍生产绩效管理的概念、流程，剖析制造业提高生产绩效的实务方法，帮助读者全面掌握生产绩效管理的理念和实施工具。 定价：60.00元 |
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在多批小量、短交期、高成本的竞争压力下，如何充分地运用资源，实现生产系统的量佳整体效益是企业当前最关键的课题。本书以企业如何进行生产绩效管理为主线，介绍生产绩效管理的概念、流程，剖析制造业提高生产绩效的实务方法，帮助读者全面掌握生产绩效管理的理念和实施工具。
王文信先生： 台湾政治大学企业管理研究所硕士
现任：台湾生产力中心资深管理顾问暨行政主任
著作:
■ 《生产计划管理实务》
■ 《仓储管理》
■ 《采购管理》
■ 《高效的生产绩效管理》
……
专长：
■ 企业策略规划、组织设计、经营计划、营运预算编制与管理
■ 目标与方针管理、平衡计分卡、绩效管理、 成本降低与控制
■ 生产、物料与仓储管理，采购管理，品质管理，工作改善
■ 企业主管管理能力提升、领导技巧、沟通协调技巧
经历：
■ 声宝、德发机械、集成电子等公司，任工业工程师、仓管组长、制造组长、生管课长、厂务主管等职
■ 工业技术研究院化工所、工业自动化服务团等机构，任工厂管理辅导顾问师等职
■ 台湾生产力中心，任经管辅导部协理
■ 裕隆汽车、唐荣、福特、长兴电机、东元电机、中日电热、声宝家电、旭青计算机、国泰人寿、高羽贸易、台湾电力、台湾糖业、中华电信、天津顶新、北京冠杰、上海英业 达、深圳厚宏、 厦门兆伦、 厦门多威、中山隆成、大陆地区台商协会、中国生产力促进协会等数十家企业，任辅导顾问及授课讲师
第一篇 生产绩效管理概述
一、绩效的意义与类型
二、绩效管理的意义、目的与步骤
三、生产绩效管理的模式
四、推行生产绩效管理制度的方法
五、实用的生产绩效管理模式
第二篇 生产绩效管理制度的规划与推动
一、生产绩效管理制度的意义及设置要点
二、生产绩效管理制度的规划方法
三、生产绩效管理制度的推动方法
四、生产绩效管理制度实例分析
第三篇 生产绩效指标的制定方法
一、生产绩效指标与关键绩效指标的意义
二、生产绩效指标的制定原则与方法
三、生产关键绩效指标体系的建立
四、生产管理与关键绩效指标的选择
五、生产关键绩效指标的案例分析
第四篇 生产绩效的衡量方法
一、生产绩效衡量的意义与项目
二、生产绩效指标及其衡量方法
三、其他常用生产绩效指标的衡量方法
四、生产绩效衡量的实例分析
第五篇 生产绩效的改善方法
一、生产绩效改善的意义与目的
二、生产绩效的改善方法
第六篇 生产绩效项目管理的方法
一、生产绩效项目管理的意义与目的
二、生产绩效项目的管理
三、生产绩效项目改善的步骤与方法
四、生产绩效项目管理的实例分析
第七篇 生产资源效率化管理
一、生产资源效率化的意义与目的
二、人力资源的效率化管理
三、物料资源的效率化管理
四、设备资源的效率化管理
五、作业方法资源的效率化管理
第八篇 生产目标效能化管理
一、生产目标效能化的意义与目的
二、生产力目标的效能化管理
三、质量目标的效能化管理
四、成本目标的效能化管理
五、交期目标的效能化管理
六、安全目标的效能化管理
七、士气目标的效能化管理
第九篇 生产绩效管理实例分析
一、生产与作业绩效管理的重点
二、生产绩效管理做法及制度的实例分析
三、生产绩效管理的考核评估办法的实例分析
四、生产效率奖金管理办法的实例分析
第十篇 生产绩效管理的发展
一、生产作业与管理绩效的改善
二、生产绩效管理的发展方向
生产绩效管理是一套完整的模式，是以“生产”为核心，通过制订生产工作的绩效计划、实施绩效作业、分析与评估定性及定量的绩效，以及绩效改善等作业流程的运作，进而提高整体生产作业与管理的绩效水平。
生产绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，进而改善并提升企业的生产与作业绩效的管理水平，是作为企业提升竞争力的重要手段之一。
本书以系统化的方式介绍生产绩效管理的理论与实务做法，并将著者历年从事生产绩效管理的工作经验与辅导企业的个案实例汇编整理而成，本书内容分为十篇，包括生产绩效管理的整体性概述，生产绩效管理制度的规划与推动，生产绩效管理指标的制定，生产绩效衡量分析、项目改善、生产资源效率化及目标效能化的管理方式，以及各式各样的生产绩效管理实例分析，并介绍生产绩效管理的发展趋势，以提供业界作为建立生产绩效管理制度与实务运用的参考，本书的内容适用于制造业，也可应用于非生产事业。
本书的撰写历时两年多，除参阅国内外专业书刊杂志外，还加上著者近年来担任顾问心得及授课相关教材的精华，以及参考多位国内外学者的著作得以完成。生产绩效管理理论与实务本来就浩翰无边，著者虽尽全力，仍难免有遗珠之憾，若有未言及之处尚祈指教。
第一篇 精益生产概述
一、精益生产的历史沿革
精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。
（一）精益生产的原型——丰田生产方式
丰田企业的生产管理模式受到关注并不是偶然的，“时势造英雄”，艰难的市场环境、成本不断上升的社会环境成就了丰田的神话。
1949年，丰田汽车工业株式会社社长丰田喜一郎大声疾呼:“用三年时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继！”
1937年，日本的生产率只有美国的。到了1945年，美军攻占日本后不久，麦克阿瑟元帅告诉日本人说，日本人的生产率是美国的。总而言之，不管是先前的还是后来的，要想在三年内赶上美国，实在是太困难了。
当时美国是全球汽车业的霸主。以福特汽车为代表，美国汽车业已建立起大批量生产方式。这种生产方式以提高生产效率为目标，每条生产线，甚至每家汽车制造厂只生产单一品种的汽车。福特企业的创始人老福特曾经说过一句经典名言:“顾客想要什么颜色的汽车都可以——只要它是黑色的。”这句典型的美式幽默言下之意是指，我只生产黑色汽车！
丰田公司决定生产汽车后，立即前往美国福特汽车学习，结果却发现根本不可能照搬“福特模式”。因为，日本是一个岛国，市场狭小，无法满足“福特模式”对大批量生产的要求。以冲压机床为例，福特给每一汽车品种配置一台昂贵的机床，进行大量生产。而在1949年，日本全年生产的卡车数是25 622辆，汽车数是1 008辆。丰田公司为了生存，多小的订单都得接，什么样的订单都要接。在这种情况下，根本不可能为每一汽车品种配置一台昂贵的机床，丰田必须想办法实现在一条生产线上生产很多品种的汽车。1950年朝鲜战争爆发后，订单开始增加，即使是这样，仍然达不到福特大批量生产的要求。可以说，丰田公司从来就没有经历过大批量生产的好日子。丰田公司只能自己摸索在小批量多品种的市场环境下的求存图强之道。
丰田适应小批量多品种的努力获得回报了吗？1982年，美国通用企业的人均利润为1 400美元，而丰田企业的人均利润为14 000美元，正好是通用企业的10倍！
由此算来，丰田企业在30年间获得了百倍的惊人成长，其成长的秘诀究竟在哪里呢？
（二）精益生产的诞生
以丰田为代表的日本汽车业在与美国汽车业的市场竞争中不断攻城略地，在这种情况下，美国麻省理工学院的一批学者从1979年开始，对比研究了世界各大汽车企业，力图破解日本汽车业快速成长的秘密，主要的成员包括詹姆斯·P.沃麦克、丹尼尔·T.琼斯、丹尼尔·鲁斯。
研究发现，北美与欧洲的汽车工业所采用的生产管理技术与当年亨利·福特使用的大批量生产方式所差无几，而这些技术在市场越来越小、批量多品种化的今天，完全没有办法与日本企业，尤其是丰田企业采用的生产方式相竞争。
很显然，20世纪80年代初的世界汽车市场，小批量多品种化的趋势已经非常明显了，但是，欧美汽车业仍然抱着大批量生产方式不放。而丰田一直是在小批量多品种的市场环境下不断发展，积累了大量的经验，并且已经把这些经验初步上升到了理论的高度。研究小组发现，丰田公司已经找到了在小批量多品种的市场环境下仍然盈利的生产方式，丰田公司之所以能够取得成功的重要因素之一就是这种新的生产方式，这就是丰田快速成长的秘密。
由于未来的市场趋向于小批量多品种，因此，丰田生产方式就非常具有革命意义了，于是，詹姆斯等人满怀热情地把丰田生产系统（TOYOTA Production System）的特点加以总结，跳出丰田公司、跳出汽车行业，提炼成了普遍适用的管理技术，并命名为“Lean Production”,中文译名为“精益生产”，并通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍。
之所以命名为“Lean Production”，是因为丰田生产方式最令人瞩目的特点是追求“零库存”。丰田管理哲学认为，库存就像人身上多余的脂肪一样，不会给人带来任何好处，只是消耗营养，因此必欲除之而后快！而英文“Lean”正是“瘦、无肉”的意思，新的生产方式几乎是没有库存的，也就是没有脂肪的。随着《改变世界的机器》一书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。
20世纪90年代，美国对精益生产进行了一系列的研究和实践，其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划”（Lean Aerospace Initiative）等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、惠普等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究，美国企业乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲学。终于在1996年，詹姆斯·P.沃麦克和丹尼尔·T.琼斯的《精益思想》一书问世，精益生产由经验变成理论，新的生产方式正式诞生。
（三）精益生产在中国大陆的传播
20世纪80年代初，中国汽车业的领导人到日本参观学习，丰田公司的零库存给大家留下了深刻的印象。有人用三句话评价这件事:“刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动！”确实如此，零库存的理念传到中国后先是一片叫好声，都认为这种方式体现了精湛的管理水平，带来了成本的降低，很多企业纷纷效仿，决心压缩库存，降低成本。但是，管理者很快就宣布:“零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到！”零库存就此偃旗息鼓。
今天，精益生产在中国越来越受重视，很多人认为这不过是“零库存”卷土重来罢了，还是不符合中国国情，迟早会被抛弃的。
中国的国情是什么？是我们基础太差。供应链非常不完善，物流状况也不好。但是，当年丰田公司刚起步的时候，不是比我们更加糟糕吗？1950年，丰田公司受供应商的困扰，总是无法按时交货，结果出现了“上半个月没工作，下半个月忙到吐血”的可怕局面。但是，丰田公司没有退缩，在大野耐一的带领下，不断与困难斗争，用30年的时间最终实现了“零库存”的管理水平。由此可见，“零库存”是一个目标，而不是手段。我们要学习的是什么呢? 很显然，不仅仅是在完善的供应链基础上如何运作“零库存模式”，更应该学习丰田公司从一个基础薄弱的落后企业进化为世界一流企业的过程中积累的经验！
在珠三角工业带，从1997年开始，精益生产几乎在所有的日资企业中得到了广泛的推行，并且取得了惊人的效果。奥林巴斯、佳能、松下……成功的案例比比皆是。这在客观上带动了精益生产在中国的传播。
2006年，在中国工业界，精益生产受到前所未有的重视。但是，精益生产在很多国人眼里仍然是一个含混不清的概念，单就名称一项，就有四种之多。
名称混乱，主要是由精益生产传入中国的途径不同引起的。精益生产起源于日本丰田企业，传入中国，共有四条途径:
第一条途径:从日本直接传入中国大陆。20世纪80年代我国专家去丰田参观，命名为“零库存”。
第二条途径:从日本经美国传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。
第三条途径:从日本经美国传入中国台湾，再传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”,台湾地区译作“精实生产”。
第四条途径:从日本经台湾传入中国大陆。丰田公司咨询部门命名为“New Production System”(简称NPS), “NPS”这个名称被台湾学者直接引用。
因此，关于精益生产的名称就有零库存、精益生产、精实生产、NPS四种。
名称千差万别，但说的都是同一种生产方式，包含相同的工具方法。这些工具和方法，是丰田公司对精益生产30年的经验总结。
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