5S推行问题与对策
分类：福友书籍 发布日期:2018-09-03 11:22:05 浏览次数：1688 [返回]
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5S推行问题与对策 |
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作业：曾跃频 编著 出版社：厦门大学出版社 ISBN 9787561530597 5S容易做，却不易彻底或持久。本书即针对企业的这些“疑难杂症”，对症下药，从行动的5S、标准化的5S、预防的5S三个阶段层层深入，教导企业如何让5S实现由“形式化→行事化→习惯化”的转变，还详细阐述了在转变过程中可能存在的问题和解决对策。 定价：60.00元 |
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5S容易做，却不易彻底或持久。本书即针对企业的这些“疑难杂症”，对症下药，从行动的5S、标准化的5S、预防的5S三个阶段层层深入，教导企业如何让5S实现由“形式化→行事化→习惯化”的转变，还详细阐述了在转变过程中可能存在的问题和解决对策。
曾跃频先生
现任：
福友企业管理顾问有限公司资深顾问师、专业讲师
专长：
■企业经营管理
■企业人力资源管理
■企业现场管理
■企业标准化管理
主导培训课题：
《5S推行技巧务实训练》、《企业年度经营计划与目标管理》、《企业绩效管理》、《企业规范化管理》、《新生产技术（NPS）的导入与实施》等
第一篇 行动的5S—— 让企业面貌焕然一新
一、目前企业5S的现状
二、丢弃现场不要的物品—— 整理
三、决定物品的放置场所—— 整顿
四、将日常打扫制度化—— 清扫
五、维持现场的清爽、整洁—— 清洁
六、建立目视管理的工作现场—— 素养
第二篇 标准化的5S—— 塑造企业整体的职业素养
一、5S效果为何难以保持
二、物品数量的标准化整理
三、现场物品的标准化、目视化整顿
四、清扫检查的标准化
五、让整洁的工厂环境成为一种习惯
六、提升全公司的整体素养
第三篇 预防的5S—— 赋予企业旺盛的生命力
一、问题意识与工作改善
二、减少产生不要物品—— 预防整理
三、做到不会乱的工作现场—— 预防整顿
四、不需要清扫的清扫—— 预防清扫
五、保持持续的清洁—— 预防清洁
六、建立员工不会犯错的预防素养
第四篇 5S管理的延伸与整合
一、5S与工作改善的关系
二、5S与精益生产的关系
三、5S与TPM的关系
四、5S与QCC的关系
17世纪，日本有一个著名的武术家。他在17岁前，曾恶贯乡里，不知生之意义;17岁后，远征关原之战，死里逃生;21岁立志做一名修行武者，曾与66位高手比武并获得全胜，尤其是在他29岁那年，在岩流岛跟当时名满天下的剑客决斗，以一柄四尺二寸长的木刀将对手斩于剑下，一战成名。他，就是一介苦其心志的修行武者，一位17世纪的剑道家，一位400年前的传奇人物——宫本武藏。
宫本武藏后来所著的《五轮书》和中国的《孙子兵法》及德国克劳塞维茨的《战争论》被誉为世界三大兵法奇书。他在《五轮书》中精辟地说:“作为一个武士，千万不要玩弄一些花里胡哨的招数，也不要介意你手中的是大刀还是小刀，更不要相信自己的蛮力，这些全都是不了解兵法的人所误导的结果。真正的兵法只是简单的求胜之道。兵法，就是求胜，为此，你只需要注意很少的东西，那就是几种基本的架势，几个基本的招数，再就是勤学苦练，在实践中体验，在实践中进步。”
兵法充满进攻性、灵活多变且简单易行，然而要练成、练精却实属不易，一个人先天的悟性与后天的刻苦都占有很大的比重。人可以花上一个星期去学习一套拳脚，然而没有十年、二十年的刻苦练习，就达不到一剑制敌的境界。
管理也是一样，企业管理千变万化，每家企业都有其特性和不同点，但是不管什么样的企业，经营管理都必须实现企业利润最大化。要做到这一点，就必须牢牢地抓住“利润”两字，并不断地追根溯源，将一些基本的方法和技巧在你的脑子里面和工作中反复地演练千百次，直到烂熟于心，当管理面临问题和困难的时候，能准确地抓住问题的核心，一招制敌，去争取成功。
对于一个企业的管理者来说，要了解不同管理模式的优缺点，然后学会在不同的场合、不同的发展阶段去使用。这是一种灵活而现实的心态，管理模式是管理的招数，而人员就是手中的剑:招数不要多，但必须对每个环节、每个细节都清楚并懂得随机应变;剑，不必在乎是长还是短，但必须做到充分发挥优势。当我们在管理工作中碰到障碍和困难时，不要喋喋不休地抱怨招数不够用或剑不好使;而应该反省自己的修为达到了什么程度，如果不够，那唯一能做的就是继续修炼。
笔者在十多年的工作以及辅导企业的过程中，发现很多企业存在问题点都一直得不到改善的真正原因，就是企业的管理者不能将企业管理简单化:现场管理因不能目视化而复杂，流程管理因不能合理化而复杂，人员的行为因缺乏标准而复杂，问题点因缺乏数据而复杂。要彻底解决复杂的问题往往非常困难，因此要想让企业管理水平得以持续改进并不断提高的首要办法就是要让企业管理做到清楚、简单、明了。
5S就是一种让企业管理达到“清楚、简单、明了”的工具，但可惜的是，很少有企业真正了解5S在企业管理中的重要地位，大部分都是应付了事，没有真正把握5S的实质，反而把5S看成是打扫卫生，保持环境干净、整洁的工具，因此做了很多徒劳无益的工作，却没有真正实现推行5S的目的。
本书编写的目的就是希望借5S这柄短剑，告诉制造型企业中正在从事管理工作或准备从事管理的人员，如何去使用“整理、整顿、清扫、清洁、素养”这五大招数以及在使用的过程中可能会存在的问题和解决办法，希望企业界管理同仁能将这五个简单的招数理解透彻，修炼得烂熟于心，达到得心应手的境界，在管理实践的过程中能够拔开层层迷雾识别问题的真正本质，进而达到提升生产效率、提高品质、降低成本、确保交期、凝聚士气、杜绝安全事故的目的。
笔者在编写本书的过程中，力求将5S推行的方法阐述得简单、清楚、明了，旨在让企业大多数基层管理者都能看得懂，喜欢看，都能执行。为此笔者搜集了很多优秀企业的图片和案例，参阅了很多著名的管理著作，总结了很多优秀企业的实践经验，听取了很多业界同仁的宝贵意见，在此一并表示感谢!另外，在编写的过程中得到公司林荣瑞总经理及出版发行部同仁的帮助和指点，在此，深表谢意！
第一篇 行动的5S——让企业面貌焕然一新
一、目前企业5S的现状
（一）部分企业5S管理的现状
在中国经济高速发展，很多企业界的老板和高层管理者大谈战略和品牌的今天，笔者在此探讨5S在国内企业界推行存在的问题好像有点过时。但是近几年笔者走访了很多国内的企业，发现尽管企业的经营业绩欣欣向荣，管理基础却十分薄弱。尤其是作为基础之中的基础——5S管理，许多企业都未能予以重视并推行，导致生产现场问题多多。笔者常年指导企业的5S推行，现将企业未推行5S前所存在的问题总结如下:
1. 整理的缺失
⑴ 很多企业都没有制定针对现场物品“要与不要”的判定标准，现场物品堆积如山;
⑵ 没有定期地对办公用品、资料、文件、原辅材料、治工具等进行整理，物品、资料摆放杂乱;
⑶ 无法有效识别工作现场紧急、不急、暂时不用或报废物品;
⑷ 没有制定针对明显无用或需要报废物品处理的流程和权责，这些物品没有及时处理，造成现场空间狭小;
⑸ 没有形成防止“不要物品”出现的预防措施等。
2. 整顿的缺失
⑴ 生产现场的作业区域规划不合理、不完整或根本没有规划，物品随意摆放;
⑵ 有些区域虽然有规划但是现场画线不规范:通道线、定位线、警戒线等颜色、规格均不符合规范要求;
⑶ 虽然已经进行规划，但是物品也没有按照规定的区域进行存放，压线存放、物品摆在通道上的现象很严重;
⑷ 现场物品没有执行定点、定量、定品“三定”原则，物品堆放随意;
⑸ 现场的标示不完整，如单位标示、区域标示、产品标示所选用的标示牌的材质、字体、颜色、大小、悬挂位置等均不规范;
⑹ 生产现场没有实施看板管理:公司没有设计安全看板、5S管理看板、生产管理看板、质量管理看板、改善活动看板、文化活动看板等;即使有设计一些看板，但一线管理者也没有使用;
⑺ 生产现场无法做到目视管理，应该明确的管理项目因为没有系统的标示和看板而最终无法明确，如每条线的生产目标、生产货号、实际完成量、不良状况、欠料材料、改善状况等。
3. 清扫的缺失
⑴ 企业没有建立完善的清扫制度，地板、机器设备、门窗、物料等落满灰尘;
⑵ 员工的作业台没有及时清扫，上面落满灰尘，废料也杂乱无章地堆放其中;
⑶ 没有清扫检查制度，或没有执行制度定期进行检查;
⑷ 不用的机台没有加油防护，有的机台没有加罩防护;
⑸ 没有建立起防止灰尘产生的预防措施。
4. 清洁的缺失
⑴ 员工、干部没有养成随手把物品归位、随手捡起地板上垃圾的习惯;
⑵ 公司没有建立起全员参与5S的激励机制，使得以往5S的成果很难保持;
⑶ 企业没有建立起提案改善的激励机制来推动生产系统的持续改善;
⑷ 企业没有导入IE改善机制以不断追求生产管理的合理化、均衡化;
⑸ 企业管理的基础流程、制度没有扎根、落实，如存量管制、定额领发料、时段管理、异常处理等流程和制度还没有在企业深化。
5. 素养的缺失
⑴ 企业没有建立系统的人员培训机制，不能按照阶层别、功能别对人员展开系统的培训;
⑵ 企业没有明确的员工日常行为规范，如男性留长发，女性的头发染得五颜六色，穿拖鞋、短裤上班者等比比皆是;
⑶ 现场员工没有养成看到物品摆放不整齐就随时纠正的习惯;
⑷ 一般企业都没有建立起系统的文宣工作，没有制定对员工素质进行教育的文宣和海报;
⑸ 员工的操作动作及检查动作没有经过培训形成标准化;
⑹ 生产线的布局安排不合理，造成局部物品堆积和通道堵塞，生产现场又不具备持续改善的能力，不能对生产瓶颈、浪费、耗时多等情况定期拟订改善主题并进行改善;
⑺ 没有定期对事务流程、业务流程及作业流程进行分析、改善，也没有制定明确的事物流程、业务流程及作业流程图;
⑻ 没有制定人员行为标准、操作标准、检查标准及“要”与“不要”的标准等，员工作业不能标准化。
存在如此多问题的现场管理，必然导致众多企业管理的实际问题一直得不到改善，例如产品不良率居高不下、生产效率低下、成本增加、人员流失率高、安全事故频发等。
范例1－1:部分企业推行5S前现状(图片)
⑴ 未推行5S的生产现场
物品堆积，要与不要的物品不能区分，通道堵塞，现场凌乱，如图1－1、图1－2所示。
⑵ 未推行5S的办公室
工作环境杂乱，资料凌乱，私人物品与办公用品随意摆放，如图1－3、图1－4所示。
⑶ 未推行5S的仓库
没有将物品分类、标示、规定存放区域，摆放得杂乱无章，如图1－5、图1－6所示。
（二）导致企业5S推行不力的主要原因
存在如此多的企业管理实际问题，为何5S管理却不能在企业得到推广或推行不力呢？笔者根据经验总结原因如下:
1. 企业高层不重视
很多高层没有充分认识到5S对企业管理的基础作用，错误地认为只要能够把产品做出来就可以了，至于怎么做出来、在什么样的环境里做出来则无关紧要。
2. 企业推动5S无组织、无计划
工作现场零乱，企业高层也意识到企业应该推行5S，但是至于怎么推行、由谁负责、要推行到什么程度、要达到什么阶段性目标、需要什么资源，却没有制定有效的计划。
3. 没有专业的指导
对于一些5S管理中的专业问题，缺乏专业知识，比如，推行者不知道什么叫定点摄影，不知道看板该怎么设计、怎么使用，不知道检查标准怎么制定，甚至还有人不知道哪些地方该画线、画什么线，哪些地方不需要画线，结果导致虽然投入不少资金，但是5S推行的结果却不明显。
4. 不能持之以恒
很多企业都推行过5S，开始确实也取得了一些成果，但是却疏于维持成果，花了很多心血开创的良好局面在不到半年时间就又倒退回原状，这种情况让很多5S推行者苦恼不已。
5. 企业缺乏严厉的领导
“管理是一种严肃的爱”。笔者发现很多企业管理都比较随意，现场零乱者大都也是因高层领导的管理方式比较随意所致，尤其是现场管理者对细节不关注，比如，对零乱物品视而不见，对员工上班随意谈笑、聊天、发短信等行为也视而不见等。
6. 企业没有推行标准化管理
5S推行到一定程度，如果没有对一些日常管理行为进行标准化，没有把既得的成果用标准化的方式固定下来，企业改善的成果很难维持。
7. 管理改善没有跟上
5S在推行第一阶段重点在于塑造一个干净、整洁、清爽、明亮的工作环境;第二阶段就必须跟进员工的培训和作业改善，把企业的日常行为逐步标准化，用标准化的行为来培训员工并促使员工养成职业化的习惯;第三阶段就必须在标准化的基础上改善企业运行效率，让管理工作逐步做到合理化、标准化、自动化。5S只有在不断改进中才能保持成果，若不改进就肯定会退步。
8. 没有持续进行企业教育培训
企业发展始于培训，凡是优秀的企业必然是一个教育培训做得比较好的企业。像5S这样的活动，必须全员参与才能取得效果，如果没有教育培训，5S推行将寸步难行。
基于以上问题点，导致很多企业在推行5S的时候，总是断断续续或原地踏步、无法进步。
（三）让5S行之有效的基本条件
上一节我们已经了解了5S推行不易的原因，接下来了解一下有效推行5S的基本条件。
1. 健全企业的组织管理
一个良好的组织必须具备以下基本功能:
⑴ 明确该组织设置的主要目标;
⑵ 明确该组织有哪些职责;
⑶ 明确该组织各成员之间的分工合作方式;
⑷ 明确该组织有哪些资源可以调动和使用;
⑸ 明确该组织对谁负责，向谁报告;
⑹ 明确该组织如何运作跨部门的沟通协调;
⑺ 明确该组织用什么方式来体现组织绩效;
⑻ 明确该组织有哪些权限，如人事权、财务权、决策权等;
⑼ 明确该组织必须承担什么样的责任;
⑽ 明确该组织拥有什么样的利益分享权利。
以上也是一个组织必须明确的基本内容，明确了基本内容后还必须选派合格人选来负责，否则，该组织的功能也同样无法正常发挥。
2. 提高领导者的领导素质
一个组织的领导者必须具备以下基本的领导素质:
⑴ 该领导者在企业具有德高望重的资历背景，这样的人说话做事都具有权威性，也比较容易取得周边人的信任，推动改善项目将会比较快捷、有效;
⑵ 该领导者具备专业技能，比如推动5S，他至少要懂得5S在企业应该怎么运作以及一些运作的基本工具和方法;
⑶ 该领导者必须对企业的基本状况很了解，尤其是生产、品质、物料管理等方面，只有对生产状况了解才能做出裁决，且不至于出现重大失误;
⑷ 该领导者必须有主动改善的意愿，主动请缨还是被动要求的结果往往相去甚远;
⑸ 该领导者必须有良好的沟通协调能力，因为组织要推动一个项目绝不是靠个人能力就可以完成的，必须协调好每一个与项目相关的利益攸关方。
3. 企业经营者要发挥经营功能
企业经营者必须发挥如下功能:
⑴ 有明确的发展战略和发展目标，即必须清楚自己的企业应该成为一个什么样的企业;
⑵ 懂得为企业的发展目标配置、运用和管理资源;
⑶ 懂得运用组织的功能推动企业的日常管理;
⑷ 对企业的日常管理进行有效的控制并具有检查结果的能力;
⑸ 提升企业改善的能力，让企业处于一种良性改善的管理循环。
4. 加强5S推行的计划管理
凡事“预则立，不预则废”，没有计划的工作是空洞的，作为制造型企业有力的改善工具之一的5S的推行也是一样。
⑴ 没有计划就推动5S的弊端
“摸着石头过河”、想到哪里就做到哪里的做事方式，在很多企业并不鲜见，企业高层管理者偶尔受到触动，没有做好计划就在企业大搞5S运动。没有计划的情况下推动5S的弊端主要表现在以下几个方面:
① 前期的推动宣传教育不到位，意识尚未统一
企业高、中、基层对企业推行5S的认识层次不一样。一般来说，企业高层感受到的压力比较大，所以改善的意愿也比较强烈。中层每天都被工作任务所纠缠，他们更关心的是每天的工作任务能不能按时完成，改善的意愿就相对比较弱。至于基层员工，有可能根本就不知道公司为什么要推行5S，反而会因原来随意的工作方式被约束而产生抵触情绪，而且在他们看来5S影响了他们的日常工作，耽误了生产时间，所以对5S一般是排斥的。
② 没有计划导致5S中的整理工作无法做彻底
● 不知道哪些物品要，哪些不要;
● 不要的物品不知道谁有权决定处理;
● 不要的物品不知道由谁来处理;
● 不要的物品不知道什么时候处理。
这样一来，5S推行的第一步就碰到困难，整理工作没有做到位，后续的很多工作就根本没有办法继续进行，勉强推行也只能流于表面，起不到真正改善的作用。
⑵ 5S推行计划的制定要点
那么，如何制定5S推行计划呢？
① 首先要明确未来几年（比如3年）内5S推行的主要事项及达成目标;
② 将每个阶段要完成的事项细化，明确工作任务、责任单位、责任人、完成时间、达成效果;
③ 要重点明确5S推行过程中所需要的资源和条件，如现场改善所需要的资源配置、人才培训所需要的资金预算、环境改善的资金预算等;
④ 有了资金预算就必须明确5S所能达到的预期效益;
⑤ 明确计划总控单位、协调机制、控制方式、异常处理方式等;
⑥ 计划一定要对推行过程中可能产生的困难进行预估，并制定预防措施;
⑦ 计划完成后一定要呈报企业负责人签字批准，并且公布说明，让全员了解。
⑶ 5S推行计划的管理要点
① 必须有专门的管理部门推动计划;
② 计划制定后，必须将计划内容分解到相关单位的日常管理工作中去，如部门周计划、月计划等（如范例1-2中的表1-1所示）;
③ 推行委员会要制定计划控制看板，并对紧急事项、重点事项进行颜色管理;
④ 制定计划检查标准，如检查人、检查频率、合格与不合格的标准;
⑤ 检查计划的达成状况;
⑥ 对未能按照计划完成的事项进行分析、总结、改善。
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