生产计划与管制
分类：福友书籍 发布日期:2018-09-03 11:26:28 浏览次数：1627 [返回]
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生产计划与管制 |
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作业：傅和彦（台湾） 编著 出版社：厦门大学出版社 ISBN 9787561525176 本书是一本可操作性强的工厂实务指导用书，“企业所面临的问题”、“经营计划”、“年度计划”、“计划评核术”、“迈向合理化的事务改善”、“工厂的品质管制”等章节都是同类书籍中所未有。书中各种生产报表也相当实用，是非常适合企业作为训练员工及生产计划与管制工作者们的重要参考用书。 定价：55.00元 |
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本书是一本可操作性强的工厂实务指导用书，“企业所面临的问题”、“经营计划”、“年度计划”、“计划评核术”、“迈向合理化的事务改善”、“工厂的品质管制”等章节都是同类书籍中所未有。书中各种生产报表也相当实用，是非常适合企业作为训练员工及生产计划与管制工作者们的重要参考用书。
傅和彦先生
■ 台湾大学硕士
历任：
■ 台塑集团、大同公司、东帝士集团等资材课长、品管课长、厂长、副总经理
■ 辅仁大学企业管理系副教授
■ 中原大学工业工程系、企业管理系副教授
■ 台湾工业局中卫体系全国团结圈评审委员
现任：
■ 台湾前程企业管理公司总经理
著作：
■《供应厂商管理》
■《工厂管理》
■《现代物料管理》
■《生产计划与管制》
■《中小企业经营之道》
……
简介：
■ 30余年工商企业管理经验
■ 专长领域有生产管理、物料管理、品质管理
■ 辅导训练企业200余家
……
第一篇 生产与生产管理
一、生产的含义
二、生产的形态
三、生产管理的目标
四、生产计划与管制
五、生产管理的推行原则
六、生产管理与经营计划、利润计划
第二篇 生产组织
一、组织的目的
二、管理的功能
三、组织的基本要素
四、组织的基本形态
五、组织结构与决策的关系
六、组织理论与原则
第三篇 经营计划
一、经营计划的含义
二、经营计划的重要性
三、经营计划的体系
四、经营计划的管理
五、长期计划
六、拟定长期计划的步骤
七、短期计划
第四篇 预测
一、预测的含义
二、预测与经营计划的关系
三、预测的功能
四、预测的步骤
五、资料的种类与资料的收集
六、预测的方法
七、预测在生产管理上应用
第五篇 年度计划
一、编制年度计划的程序
二、年度目标的拟定
三、部门计划
第六篇 生产计划
一、生产计划的含义
二、生产计划的目标与条件
三、产品计划
四、生产计划与销售计划的调整
五、生产计划的内容
第七篇 制造途程的安排
一、制造途程安排的含义
二、制造途程安排的步骤
三、影响制造途程安排的因素
第八篇 制造日程的安排
一、制造日程安排的含义
二、影响制造日程安排的因素
三、制造日程安排的集中度
四、机器能量
五、制造日程安排的步骤
六、基准日程计划
七、甘特图
八、材料计划
第九篇 工作指派与跟催
一、工作指派
二、领料制度的建立
三、制度进度的跟催
第十篇 大量(存货)生产下的生产管理
一、大量生产的含义及特性
二、大量生产下的生产计划程序
三、大量生产下的订货制令流程
四、大量生产下制造日程的安排
五、大量生产下的工作指派与跟催
第十一篇 订货生产下的生产管理
一、订货生产的含义及特性
二、订货生产下生产计划程序
三、订货生产下的订货制令流程
四、订货生产下制造日程的安排
五、订货生产下工作指派
六、订货生产下的跟催
第十二篇 制造部门与生产管理
一、检核表的应用
二、现场纪律的维持与整理、整顿
三、基本资料的整理
四、领导能力的加强
五、制造命令的接收
六、制造部门的生管改善活动
七、缩短交期
第十三篇 交期延误与部门责任
一、交期延误与部门协调
二、营销部门与生管部门的协调
三、设计部门与生管部门的协调
四、物料管理部门与生产管理部门的协调
五、采购部门与生产管理部门的协调
六、IE部门与生管部门的协调
七、品管部门与生管部门的协调
八、制造部门与生管部门的协调
九、灿烂的未来
第十四篇 计划评核术
一、计划评核术的含义
二、应用计划评核术时必须采取的步骤
三、作业网的作成
四、作业时间的估计
五、作业网上时间的计算
六、缩短工期的方法
七、工作进度的追查
第十五篇 迈向合理化的事务改善
一、帕金森定律与MIC计划
二、事务改善的形式
三、事务改善的步骤
四、事务分析的方法
五、事务改善的要领
第十六篇 存量管制
一、存量管制的意义
二、存量管制的ABC分析法
三、存量管制的中心问题
四、存量管制的基本要素
五、存量管制的方法
六、订货生产下的存货管制
七、存货的估量、估价方法与存量管制绩效的考核
第十七篇 价值分析
一、价值分析中几个重要的基本概念
二、价值分析的领域
三、价值分析的推行步骤
四、价值分析的成果
五、价值分析必备条件与价值分析的训练
六、价值分析的组织
第十八篇 产品研发
一、产品研发的必要性
二、新产品计划
三、新产品的应用性研究
四、与新产品制造有关的问题
五、产品研发中必须的管制
第十九篇 各种生产管理方式的比较
一、福特式生产管理
二、丰田式生产管理
三、丰田看板方式
四、日立MST式生产管理
五、丰田式、日立MST式、福特式生产管理的分析与比较
随着中国大陆制造业的日益发达，工厂的经营管理日趋复杂化，生产管理也越来越趋于综合性，生产计划与管制业已成为一套综合性的管理方法。生产计划与管制的终极目标是灵活地运用组织资源，聚合工厂内全部人员的智慧与能力，使整个制造过程达到行云流水的效果。
但目前大陆不少工厂在推行生产计划与管制时，均处在较无序的状态，笔者在指导大陆制造业工厂时，发现有不少工厂在拟订生产计划时考虑不够周全、彻底，从而使生产管制执行起来困难重重，到头来只好“头痛医头，脚痛医脚”，管理者终日疲于奔命充当“救火员”的角色。结果可想而知:经营计划无法执行，产品成本偏高，品质水准过低，制造日程安排时常变更，产品不能按时交货，最终导致产品在市场上竞争力低落，经营困难。
生产计划与管制要进行得顺利，不能忽略整个企业的经营计划、年度利润计划。假如将经营计划、年度利润计划疏忽了，则生产计划与管制就很难有顺利之时日。此外，编制计划时，与相关部门是否已进行充分的沟通协调，以及计划完成后的准备查检工作落实得如何，也是生产计划与管制能否顺畅执行的关键因素。
傅和彦先生在企业经营管理上有30余年的实务经验，这几年潜心著书立说，陆续为“福友现代实用企管书系” 增加了《供应厂商管理》、《工厂管理》、《现代物料管理》等叫好又叫座的作品，《生产计划与管制》一书，是新春伊始献给大陆企业管理界又一力作，本人有机会得以先阅读该书各章节之内容，深感作者实际在工厂中所获得之工作经验及辅导体认心得之丰硕。
《生产计划与管制》可以说是一本实用且富有启发性、可操作性的工厂实务指导用书，尤其是“企业所面临的问题”、“经营计划”、“年度计划”、“计划评核术”、“迈向合理化的事务改善”、“工厂的品质管制”诸章节都是一般生产计划与管制书籍中所未提及，但在执行生产计划与管制工作时所必须了解的内容，更是必须从事的“例行工作”。除此之外，本书所编制各种生产报表所用之方法与格式也与一般的书籍有所不同，相当实用。
本人深感此书具体实用，理论与实务兼顾，现郑重推荐给大陆的制造业企业作为训练员工之教材或参考书籍，也可供参与生产计划与管制工作的管理者们作重要参考。相信此书之出版，对大陆制造业工厂内生产计划与管制之推行，必有实质的贡献。
第一篇 生产与生产管理
一、生产的含义
1. 何谓生产
生产的含义是指将生产所需要的资源组合起来，制作有形的产品或无形的劳务，用以满足消费者需要的过程。换句话说，这种将所需要投入的资源加以组合后，转换成产品或劳务即产出的过程就叫作生产。生产过程（参考图表1-1）中，所需要投入的资源叫作生产要素。通常生产所需要的生产要素主要有:土地、劳力、原料。
2. 生产管理的含义
投入的资源转换为产出，其间所经历的生产过程有好有坏，生产效率也有高低之分。想要将低的生产效率转变成高的生产效率，就需要有一套妥善的管理方法。这种将生产过程加以管理使生产效率提高的方法，称之生产管理。生产管理的任务就是提高生产效率，而生产效率应以下列公式表示:
生产效率＝产出÷投入
劳力的生产效率＝产出÷ 劳力的投入
资本的生产效率=产出÷ 资本的投入
因此欲提高生产效率必须注意下列各事项:
● 设法了解生产所需要投入的各种资源，并以最低价格获取品质优良的投入资源。
● 产品的品质设计应确保产品的获利最高。如图表1-2所表示，产品的品质设计应在QA水准，如此产品获利最高。若产品的品质设计在QB或QC水准点上，则产品的获利降低。
● 设法降低原料的存量，减少劳力在工作期间的休闲，并对资本与土地善加利用。
● 设立最佳生产过程，缩短物料搬运时间，减少物料搬运成本。
● 产品的品质、交期与数量都应合乎客户的要求。品质不合乎客户要求的不良品，容易遭到退货、要求赔偿、再修理或毁坏商誉甚至丧失客户等品质损失;商有商机，若交货时间不合乎客户的要求，则产品如同废品，客户岂肯接受;产品数量不合乎要求，也会导致客户不满。因此，生产管理的目的就是提高生产效率，使产品的品质、交期与数量均能合乎客户的要求。
二、生产的形态
1. 生产的方法
一般工厂的生产方法大致有两种不同的形态:
⑴ 连续生产
连续生产是指在工厂的一端将原料投入之后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。在连续生产之下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计标准化。汽车的制造、化学工业品的制造便属于连续生产。
⑵ 间歇生产
间歇生产是指一次机器的筹备其使用时间十分短暂，若要制造下一批的订货，机器就得重新再筹备的生产形态。
2. 生产的特性与优缺点
⑴ 连续生产的特性与优缺点
① 连续生产的特性
● 产品设计标准化，产品品质稳定。
● 产量较大。
● 工厂里的机器，几乎都是专用机器且用途单一。
● 生产线上的平衡对连续生产相当重要。
● 对产量而言，原料的存量较少。
● 由于生产是连续性的，故对产量而言，在制品的存量较少。
● 通常很少需要工作指导单，因为在最初的工作指导单发出后，工作一直很少改变。
● 物料在厂内多用输送带运送，运送速度快。
● 连续生产常为产品管制的制造。此需要连续操作的机器均并排在一起，相邻的操作与机器可完全不相同。机器均依产品所需要的操作次序而放置。
● 工厂内部机器密排成列，故只需要中等或较狭窄的通道以及较少的储存空间，头顶及天花板的空间经常装有输送带。
● 在连续生产之下，操作工与领班所需要的技术较在间歇生产下的技术为低。
② 连续生产的优缺点
● 连续生产的优点
a. 单位产品的制造费用与直接人工成本较低;
b. 产品标准化后容易大量制造，且产品成本低廉;
c. 在制品的存量低;
d. 操作较单纯，管理工作较简易。
● 连续生产的缺点
a. 缺乏伸缩性。若产品样式改变，生产方法改变，操作法变更，机器型号改变，则生产线会发生紊乱。
b. 任何一道工序停顿，则一大堆的机器也要被迫跟着停顿，而引起重大的损失。这些损失包括下列几项:
· 人工、机器空闲;
· 原材料的损耗;
· 在制品的损耗;
· 市场运营的损失:交货延期客户要求赔偿，甚至失去一笔交易。
c. 设备费用奇高。若市场发生变化，产品滞销，则公司将面临倒闭的危险。
d. 对市场预测的准确性要求较高。
e. 要增加产量唯有依靠延长工作时间。
⑵ 间歇生产的特性与优缺点
① 间歇生产的特性
● 产品设计没有标准化，产品品质变化较大。
● 通常为(不总是)订货式生产，产量较少。
● 工厂里的机器多为通用机器而非专用的机器。
● 生产线上的平衡对间歇生产不很重要。机器的负荷量视订单而定，常发现某种机器工作时间较其他机器多，某单位需要加班而其他单位却开工不足。
● 对产量而言，原料的存量较多。
● 对产量而言，在制品的存量较多。
● 每批制品均要有工作指导单。
● 材料在工厂内的移动相当缓慢。材料进入第一个操作单位后，必须拖延多日才能制成产品。间歇生产的材料运送，原则上多用小车辆，通常甚少采用输送带。
● 间歇生产常被称为“程序管制”的制造过程，同类的机器时常放置在一起。
● 要有较宽大的通道和储存空间，以利于小车辆的行驶及材料的储存。
● 在间歇生产下操作工或领班所需要的技术较连续生产下的技术为高。
② 间歇生产的优缺点
● 间歇生产的优点
a. 伸缩性大。由于机器为通用的机器，故当产品样式或生产操作方法改变时，只要调整生产线即可应付。
b. 若机器发生故障，生产发生延迟或有其他事情干扰，对生产的影响不大，前后的订货可以挪移。
c. 设备费用低，若市场发生变化，则损失轻微。
d. 生产只赖订单，故对市场预测的准确性要求较低。
● 间歇生产的缺点
a. 单位产品的制造费用与直接人工成本较高昂。
b. 在制品的存量较多。
c. 工作复杂，需要许多工作指导单，同时需要较多的抄写工作。
d. 管理工作较烦琐。
三、生产管理的目标
生产管理在于制造可用的、理想的、经济的产品。其目标有下列五项:
1. 合乎品质水准
产品的品质标准应由营销部门、产品设计部门与制造部门共同商讨然后加以确定。在产品制造过程中，时时应对照标准，使制造出来的产品符合品质要求。
2. 尽可能降低成本
利润是收益扣除成本的差额，因此降低成本是提高利润的法宝。生产管理目标之一在于使成本降低到最低水准从而尽量提高利润水准。制成品的成本包括直接材料成本、直接人工成本与制造费用。生产管理的目标之一在于设法提高生产效率、降低直接材料成本、直接人工成本与制造费用，进而提高企业的利润水准。
3. 在一定期限之内完工
每批产品都应有完工的期限。生产管理目标之一在于督促生产的进度，使所有的产品在一定的期限内完工。若产品不能够在一定期限内完工，企业会蒙受损失。因此产品的制造日程应事先加以安排，然后按照安排的工作进度严格管制与跟催。
4. 使资产的周转数最大
资产的周转数是指销货额除以某种资产而得到的商数。较重要的资产周转数有:
⑴ 总资产周转数=销售收入÷[（期初总资产+期末总资产）÷2]
⑵ 固定资产周转数=销售收入÷[（期初固定资产+期末固定资产）÷2]
⑶ 存货周转数=营业成本÷[（期初存货+期末存货）÷2]
资产的周转数大，表示资产的生产效率高，资产的收益能力大。故资产的周转数可以作为考核生产活动好坏的标准。
生产管理目标之一在于使资产的周转数尽可能最大。在总资产不变之下增加销货可以增加总资产周转数;在现有的固定资产下，增加销货可使固定资产周转数增加;实施存量管制以维持可能最低的存量水准也可以增加存货周转数。
5. 满足顾客的要求
制造出来的产品最主要是能卖得出去。卖不出去的产品徒然浪费工厂的资源。产品是否能卖得出去，关键在于制造出来的产品是否能满足顾客的要求。产品若要满足顾客的要求，生产者必须从产品设计、采购、制造到销货处处严格要求。
四、生产计划与管制
1. 生产计划
生产计划是指企业为达成其经营目的，特建立一套有组织的计划以推行生产活动。即产品在开始生产以前，企业先考虑市场、资金来源与劳力来源，然后就将所欲生产的制品种类、数量、品质、生产方式、生产地点、生产期间设计一套最合理最经济的计划。生产计划应包括如下内容:
⑴ 产品设计
依据订单的产品样式或市场调查的产品构想加以设计。之后在不影响产品品质的情况下，可以调整，设法简化生产程序并降低制造成本。
⑵ 制造途程的安排
制造途程的安排是指产品由投入原料到制成品其间所经过的一连串制造过程的安排。制造途程安排的目的在于决定制造过程、操作方法、机器负荷与人工的使用。
⑶ 制造日程的安排
制造日程的安排是指决定何时实施何项工作，其最终目的在于使产品能在一定期限内完成并赶上交货期限。
2. 生产管制的要求
生产管制是根据生产计划所预定的产品设计及制造途程与制造日程的安排，对生产过程加以严格的控制，期以在预定期限内以可能最低成本，制造出合乎品质水准、生产数量的产品。生产管制应包括如下内容:
⑴ 工作指派
工作指派是指分派工作并指定工作人员与机器设备去完成。
⑵ 工作跟催
工作跟催即协调实际的工作，其目的在于使工作能如期完成。
3. 生产计划与生产管制的关系
生产计划与生产管制的关系相当密切，生产计划的完整性影响生产管制推行的难易。当生产计划不甚完整时，生产管制推行起来就会颇费周章;当生产计划十分完整时，则生产管制推行起来就较顺利。正如同图表1-3、图表1-4所示，只要在生产计划上多下点工夫，就能在生产管制上节省不少的麻烦与困扰。
目前许多工厂生产管制推行不够理想，生产管制人员手忙脚乱，主要原因之一就是生产计划不够完整。生产计划不够完整有下列各种原因:
● 营销人员缺乏生产计划观念。营销人员认为他们的职责是努力地接订单，至于在交货期间内产品能不能赶制出来是现场的事。像这样毫无目标地乱接订单，会使得制造日程时常要重新安排。
● 工厂内部标准工时与机器负荷能力没有确立，以致制造日程的安排不稳定，引起混乱。
● 缺乏市场调查与预测，因此生产计划的拟订很难周全，生产管制、物料存量的管制难以达到理想的境地。
因生产计划不完整而引起的生产管制人员手忙脚乱的情形，大致有如下数种:
● 营销人员为满足顾客要求，接到许多紧急订单，以致于制造日程重新安排，生产进度发生混乱。
● 标准工时与机器负荷能力没有确立，以致于工作指派有所偏差，跟催困难。
● 生产计划不完整，使得物料仓库时而发生存量过多，积压过多的资金，时而存量过少，物料供应不继，工厂不得不减产或暂时停工。
● 市场缺乏调查。不是订单过多夜夜赶工，便是订单过少，机器与工人处在休闲状态。此二者均非上乘的生产管理所应有的现象。
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